«Бизнес-Группа «Стрелец» относится к компаниям, которые работают «без шума и пыли», и на длинной дистанции оказываются заметнее многих «громких» игроков. Причина здесь не в особой харизме и не в одной удачной ставке, а в наборе простых принципов — тех самых, которые обычно скучно звучат, но зато хорошо помогают переживать кризисы.

«Бизнес-Группа «Стрелец» началась в 2001 году не с мечты о типографии, а с покупки готового юрлица — без какого либо чёткого плана. И название выбирали из тех, что были «в наличии», и оно совпало по ассоциации со знаком Зодиака Алексея — просто повезло.

Поворот в печатный бизнес произошёл позже и, по словам Алексея, довольно случайно: он и его партнёр вышли из банковской среды и работали с другой компанией, которая как раз и занималась печатью этикетки, но «не потянула», как говорится. Так «стрельцы» стали полиграфистами: сначала — чтобы выполнить оставшиеся обязательства, потом — поддержать клиентов. И в какой-то момент стало понятно, что бросить бизнес на полпути будет дороже, чем взять процесс под свой контроль и продолжить его развивать.

Важная деталь: они входили не как романтики печати или фанаты технологий, а как управленцы с финансовым мышлением. Это объясняет многое в дальнейшей логике построения бизнеса «Стрельца»: сначала — устойчивость и управляемость, потом — рост и расширение.

Когда Алексей говорит о причинах выживания и роста, он не упоминает ни уникальную нишу, ни правильно подобранный парк оборудования. По его словам, всё гораздо проще: для нормального развития достаточно уметь считать экономику предприятия, не влезать в финансовые авантюры, держать финансовую дисциплину и не разгонять обязательства быстрее, чем бизнес успевает их обслуживать. Он приводит примеры, как сильные в производственном отношении игроки «ломались» на кассовых разрывах: один сбой по ликвидности — и вся конструкция рушится.

И в этом смысле «финансы вместо героизма» — не про осторожность ради осторожности, а про способность оставаться управляемым. В отрасли, где многие любят подвиги — «взяли сложный заказ любой ценой», «отпечатали тираж за один день», «переработки — это нормально», — Алексей предлагает скучную альтернативу: строить бизнес так, чтобы не приходилось героически спасать ситуацию каждый день. Если предприятие начинает жить в этой логике постоянно, подвиг превращается в технологию управления, а это почти всегда означает одно: система не работает, и её отсутствие компенсируется людьми, нервами и деньгами. В какой-то момент все ресурсы компании уходят на устранение последствий проблем в управлении, а не их причин. И главное — такой стиль менеджмента плохо масштабируется: чем больше объёмы и сложнее портфель, тем дороже обходится каждый «героический» день.

И здесь скучная управленческая норма оказывается сильнее эффектных подвигов — когда инвестиции соответствуют реальной загрузке, а загрузка — возможностям смен и фактическому уровню брака. Именно это позволяет компании выдерживать не только недели напряжения в пиковые периоды, что неизбежно на любом производстве, но и годами расти без раскачивания и саморазрушения.

Переход, который Алексей сам называет качественным скачком, у «Стрельца» связан моментом, когда оборудование типографии — мягко говоря, не самого высокого технологического уровня — начало съедать слишком много времени и ресурсов. Точкой перемен стал 2014 год — переход на машины Bobst. До этого оборудование тоже выполняло свои функции, но качество печати и издержки обслуживания постоянно напрягали. С появлением на производстве Bobst, по словам Алексея, всё изменилось.

Показательно, что это было решение, сформированное и принятое не под воздействием внешних обстоятельств: не клиенты требовали нового уровня качества, а в компании сами почувствовала, что результат достигается слишком высокой ценой: внешне всё движется, но внутренняя цена каждого метра растёт из-за неочевидных затрат — временем на приладки, перерасходом материалов, потерями при смене тиражей, увеличением роли контроля, рисками брака и переделок. С набором таких проблем переход на оборудование более высокого уровня не было очевидным решением, но уверенно можно сказать, что это было профессиональное решение.

В разговоре постоянно повторяется мысль, что рынок этикетки сильно поляризован. Есть постоянный поток простых тиражей, где важны скорость и экономика, где битва идёт за копейки себестоимости. И есть сложные заказы, где добавленная стоимость создаётся эффектами, материалами и стабильностью на длинном периоде сотрудничества с клиентом. «Стрелец» сознательно живёт в обоих режимах — там не делают вид, что можно загружать типографию только красивыми проектами. Универсальность «Стрельца» в изложении Алексея не звучит как «мы делаем всё подряд», скорее это способность выполнить широкий диапазон задач в рамках производственной логики, то есть так, чтобы результат был воспроизводимым.

Отдельно стоит отметить позицию Алексея про креатив: типография не пытается быть агентством или дизайн-бюро. Дизайн этикеток приносят снаружи; внутри взращивается другая компетенция — реализовать задуманное и повторить через некоторое время. Это важная граница ответственности: не делать всё, что хочется самим, но делать всё, что хочется клиенту. То есть, производство работает не ради интереса, а ради решения задач заказчиков. Это не менее сложная работа, просто она другого типа — про технологичность исполнения: как поведёт себя материал, как ляжет краска, как будет работать отделка, где возможны отклонения, что нужно предусмотреть в препрессе, какие допуски реально выдержать, где нужно договориться о компромиссе ещё до запуска, чтобы потом не «спасать» тираж.

Самый современная часть истории «Стрельца» — покупка линии печати, облагораживая и конвертинга: гибридную Hanlabel LabStar 330S Hybrid купили в июне 2025 года. Машина сложная, и печатников под неё в компании не нашлось, людей набрали и учат «с нуля». Из-за долгого процесса обучения есть риск невыполнения плана, потому что очередь заказов формируется быстрее, чем растёт компетенция сотрудников.

Про конфигурацию Алексей говорит, как про рабочий агрегат: в линии есть модуль цифровой печати в конфигурации «два белых+CMYK+два лака», две флексосекции, модуль цифрового фольгирования, модуль холодного тиснения и полуротационная высечка — всё ради того, чтобы готовый продукт получался за одну приладку, без других машин.

Ключевой управленческий мотив был не «войти в тренд», а сохранить привычную производственную логику одного передела. Алексей прямо объясняет, почему просто «цифра» ему была неинтересна: печать и отделка, как два самостоятельных процесса — это каждый раз — необходимость перестройки маршрута движения тиража и дополнительные точки риска. Поэтому он много лет ждал именно «нормальный гибрид», который решает эту проблему. И времени на это ушло больше, чем казалось в начале: первый подход к теме был сделан ещё в 2011 году, и прошло более 10 лет до появления работающего готового решения вместо «конструктора», который был пришлось эксплуатировать на свой страх и риск.

И понятно, что гибрид покупался не просто как технологическая — и модная — новинка, а прежде всего как решение для повышения общей производительности площадки. Алексей описывает это как перераспределение уже существующих групп тиражей с аналоговых линий на гибрид, чтобы и получить прирост эффективности. Новые рынки и новые тиражи (например, с переменными данными) — возможный бонус, но не причина инвестиций.

И ещё одна важная ремарка, которая близка многим представителям типографий: клиенту по большому счёту без разницы, на чём отпечатан заказ; его волнуют сроки, качество, цена. В этой логике нет приверженности к той или иной технологии — это попытка вернуть разговор из мира интересов полиграфистов в мир пользы для клиента.

Говоря про полиграфическое производстве легко увлечься темами про парк машин: какая ширина печати, сколько красок, какие модули отделки, что за «цифра» и что за флекса и сколько метров в минуту даёт на максимуме. Но в режиме работы24/7 очень быстро выясняется, что настоящая устойчивость — не в характеристиках оборудования, а в том, кто стоит у станка и как устроена работа смен. «Стрелец» живёт именно в этом темпе: круглосуточный график, короткие технологические окна, высокая цена ошибки. В такой конфигурации кадровый дефицит начинает тормозить развитие быстрее, чем отсутствие ещё одной машины. «Железо» можно купить и инсталлировать (если позволяет площадь), а людей, которые способны стабильно держать качество и выдерживать ритм, нельзя «купить и доставить» ни на следующей неделе, ни через полгода — их приходится выращивать.

Алексей говорит об этом без излишней драматизации, но почти обречённо: на рынке мало печатников с опытом, и это не временные трудности, а устойчивый фон. Переманивать профессионалов сложно: хороших специалистов немного, они уже заняты, и даже если удаётся договориться, это не гарантирует, что человек сможет успешно встроиться в конкретную компанию с её материалами, требованиями заказчиков, внутренними стандартами, уровнем контроля и культурой производства. Поэтому ставка неизбежно смещается внутрь: новичкам назначают наставников, дают им реальные задачи, постепенно расширяют зону ответственности — и параллельно учат думать не в масштабе отдельной операции, а всего маршрута заказа. В этикетке это особенно важно: рулон не прощает «авось», и любая неточность на старте часто превращается в потерю денег и времени на финише.

Самый нервный участок этой схемы — текучка среди новичков. Люди приходят с разными ожиданиями: кто-то думает, что «работа у станка» — это рутинные обязанности по инструкции, а сталкивается с профессией, где нужно постоянно удерживать внимание на процессе, понимать причину отклонений, принимать решения и отвечать за результат, который завтра окажется у заказчика. Компания вкладывается в обучение, а затем часть людей уходит, не успев стать полноценными специалистами. Это не повод для обвинений — скорее характеристика отрасли и поколения: не всем подходит такой темп работы и уровень ответственности.

Вот и выходит, раз предприятие работает 24/7, ставка на печатников-звёзд — хрупкая конструкция, даже если звёзды действительно есть. Устойчивость появляется там, где результат держится не на одном человеке и не на навыках индивидуума, а на процессах: понятных маршрутах, стандартах, взаимозаменяемости, чёткой передаче смены, управляемом качестве и предсказуемом поведении оборудования в руках разных операторов. Это дорого, долго и требует дисциплины — зато именно так производство перестаёт зависеть от случайностей и начинает выдерживать рост без потери управляемости. И в этом месте слова Алексея звучат не как мотивационные лозунги, а выстраданный опыт человека, который платит за каждую ошибку деньгами и временем — поэтому и говорит про кадры как про основу устойчивости предприятия.

Хоть «Стрелец» находится в Подольске, но заказы приходят со всей страны — Алексей говорит об этом без пафоса. География стала федеральной не потому, что компания специально развивала продажи в регионе, а потому, что так устроен рынок, что за надёжного подрядчика держатся. Откуда же берутся заказы?

Во-первых, сарафанное радио. В B2B-этикетке это своего рода система естественного отбора. Закупщик и технолог редко советуют подрядчика «просто так»: рекомендация — это личная ответственность. Репутация здесь копится годами, а теряется иногда за один срыв, и это дисциплинирует сильнее любых рекламных кампаний.

Во-вторых, «миграция» снабженцев между компаниями. Люди меняют работодателей, переходят из одного производственного контура в другой, переносят с собой не только контакты, но и стандарты: как должен выглядеть нормальный подрядчик, какие вопросы задавать на старте, где может быть ненужный уровень риска, как проверять тираж и как читать коммерческое предложение между строк. В результате типография, которая один раз встроилась в понятный клиенту стандарт, получает шанс расти по цепочке переходов — без географических ограничений.

И здесь появляется третья причина, из-за которой расстояние перестаёт быть критичным аргументом: если качество и сроки предсказуемы, плюс-минус день доставки уже не критичен. В этикетке редко заказывают тираж со сроком исполнения «вчера», как часто бывает в коммерческой полиграфии. Чаще это часть производственного цикла заказчика: запланированные партии продукции, понятная потребность, распределение по складам. Когда типография укладывается в обещанные окна доставки, а результат стабилен, логистика превращается в управляемую процедуру. Да, она имеет цену и риски, но это риски понятные, а потому — контролируемые.

Это характерно особенно для этикеточного сегмента: продукт компактный (в отличие от гофры, где перевозится в основном воздух), логистика в России хорошо развита, а риски заказчика чаще лежат не в перевозке, а в повторяемости цвета, стабильности материала и дисциплине исполнения. Когда типография держит ритм, может повторять результат и не торгуется за ответственность в спорных случаях, она автоматически выходит за пределы локального рынка. Условный «подольск» перестаёт быть ограничением роста и превращается в одну из точек процесса: заказчик может быть в одном городе, производство — в другом, распределение тиража — по третьим и четвёртым регионам. В этой схеме типография — часть цепочки поставок, и её конкурентное преимущество измеряется не километрами, а надёжностью.

В конце разговора Алексей возвращает интервью в ту точку, где обычно заканчиваются все красивые истории про «успешный успех»: в реальность, где нет коротких путей. Он не спорит с тем, что бывают удачные моменты и сильные рывки, но не верит в чудо как систему. Если бы существовала «волшебная пилюля», на рынке регулярно случались бы одинаковые сюжеты: вчера никого не было, сегодня — внезапный лидер, завтра — повторение истории. Но отрасль устроена иначе. Здесь редко случается «вдруг», потому что производственный бизнес плохо переносит магию: он держится на деньгах, основных средствах, людях, стабильной загрузке, дисциплине...

Вся история «Стрельца» — про технологичность мышления, и не нужно искать скрытые приёмы там, где всё видно. Почти любой резкий рост на рынке при разборе распадается на понятные компоненты: кто-то вошёл с сильным финансированием; кто-то собрал опытную команду и пережил несколько кризисов; кто-то заранее оказался в нужной нише, потому что понимал производственную цепочку заказчика. Это не отменяет таланта и удачи, но убирает волшебство. И развеивает иллюзию будто стабильный успех можно заполучить одной покупкой — новой машины или технологии или руководителя отдела продаж.

В интервью звучит метафора: когда локомотив уже набрал скорость, резкие повороты опасны. На ранней стадии бизнес ещё может позволить себе экспериментировать: ошибки получаются дешевле, последствия легкоустранимые. В зрелом производстве всё жёстче: высокая загрузка, обязательства перед заказчиками, длинная цепочка процессов, зависимость от репутации — всё это превращает любой резкий манёвр в потенциальную аварийную ситуацию. Иногда даже хорошее решение, принятое слишком быстро, становится плохим, потому что ломает равновесие системы.

Алексей говорит про развитие в контектсе «аккуратно и осмысленно», когда управленческие решения проходят через определённый фильтр — ответы на вопросы. Зачем конкретно нужна новая единица оборудования или новая технология: чтобы расшить узкое место, перераспределить поток, повысить повторяемость, сократить долю ручных операций, стабилизировать сроки? И что именно будет происходить после покупки: где взять людей, кто их будет обучать, как изменится маршрут заказа, какие новые точки риска появятся, как это повлияет на качество и планирование? В производстве, где всё держится на ритме, нельзя надеяться, что «оно» как-нибудь само встроится.

История «Стрельца» интересна отсутствием проповеди: Алексей не указывает путь, просто идёт по нему. Это пример компании, в которой не просто печатают этикетку, а решают проблемы в мире заказчиков и понимают цену решений; воспринимают экономику предприятия не как бухгалтерский, а как управленческий инструмент; инвестируют в предсказуемость — потому что она продаётся лучше, чем любые инновации.