Продолжаем архивную рубрику «ПринтИнсайдера» — истории Дмитрия Старцева из ЖЖ «Про жизнь, полиграфию и вообще», который он вёл в 2008–2010 годах. На этот раз — о календарном сезоне, производственных авралах и ситуации, когда однажды найденное решение не становится частью системы.
Многие жалуются, что рабочее время почти невозможно планировать: постоянно появляются срочные заказы, всё приходится бросать и заниматься ими. Руководители сидят на работе до ночи. Внезапно начинается календарный сезон — и типографии с дизайн-студиями оказываются завалены срочной работой. Или внезапно приходит зима — и в цехе становится холодно. Для меня всё это явления одного порядка.
Однажды я работал в типографии небольшим начальником небольшого участка послепечатной обработки. Над столом у меня висел распечатанный листочек с фразой Клауса Кобьелла: «Оперативная суета — признак умственного затишья». Она довольно точно описывала значительную часть производственных проблем, с которыми мне приходилось сталкиваться.
И речь не только о линейных руководителях. В конечном счёте высшее руководство отвечает и за систему, и за людей, которых назначает управлять её отдельными участками. На нормально организованном производстве что-то может произойти «вдруг» один раз, или два, или 10. После этого можно разобраться в причинах и подготовиться: сама ситуация, конечно, возникнет снова, но последствия уже не обязаны быть такими же. Если известно, что зимой бывают морозы, к зиме можно подготовиться.
С календарным сезоном произошло примерно то же самое. Когда я пришёл руководить участком, за предыдущие несколько лет там успели смениться два начальника. Два года подряд декабрь заканчивался одинаково: множество заказов не выполнялись в срок, заказчики ругались с менеджерами, менеджеры шли к руководству, руководство начинало давить на производство.
Производство отвечало на это довольно естественным способом: чей заказчик громче возмущался, за заказ того и хватались в первую очередь. Остальное откладывали. До тех пор, пока не появлялся следующий клиент с ещё более серьёзными претензиями и громким голосом. Наверное, знакомая многим система управления приоритетами.
Мне поставили простую задачу: делай что хочешь, но ещё одного такого календарного сезона быть не должно. Можно лучше, хуже — нельзя. Пришлось разбираться. Подробно описывать, что именно мы меняли, смысла, наверное, нет — дальше объясню, почему. Коротко: перестраивали организацию работы, планирование и контроль, меняли мотивацию сотрудников, пытались заранее видеть возникающие проблемы, а не реагировать на них тогда, когда клиент уже дошёл до руководства.
И в целом получилось. Совсем без накладок, конечно, не обошлось: какие-то сроки мы всё равно срывали, случался и брак. Но масштаб проблемы оказался совсем другим — календарный сезон перестал быть производственной катастрофой. После его окончания я подробно описал свои предложения по организации работы в служебной записке руководству. А вскоре сам пошёл на повышение — руководить дизайн-бюро в той же типографии.
Казалось бы, история закончилась. Но прошёл ещё год. Очередной календарный сезон закончился уже при другом начальнике участка. А в январе я встречаю в коридоре типографии руководителя отдела продаж и спрашиваю у неё, как дела. Она рассказывает, что недавно прошло совещание по итогам сезона, и работу послепечатного участка признали несравнимо худшей, чем год назад: в эмоциональной формулировке — «в 500 раз хуже». На совещании даже прозвучало, что лучше было бы вернуть меня обратно, но спохватились слишком поздно.
Мне, конечно, было приятно, что прежнюю работу оценили. Но дело было не в этом. Я и до совещания, ещё в конце года, видел, что на участке снова начинаются проблемы. Заходил туда, разговаривал, давал советы, напоминал о своей прошлогодней служебной записке. В ответ каждый раз слышал примерно одно и то же: сейчас твои рекомендации применить невозможно, потому что кто-то заболел; до кого-то не дозвонились; сократили фонд заработной платы; изменились ещё какие-то обстоятельства. Причины каждый раз были вполне объективные. И каждый раз результат получался примерно тем же, что уже был несколько лет подряд.
Самое интересное, что у людей имелось всё необходимое: понимание проблемы, описание решений и успешный опыт предыдущего года. Но одинаковых производственных ситуаций действительно не бывает. Всегда кто-нибудь заболеет, чего-нибудь не хватит, изменится загрузка или появится ещё одна проблема, которой год назад не было.
Только и у меня люди болели. И до кого-то невозможно было дозвониться. И ресурсов всегда хотелось больше. Поэтому само описание проблемы мало что даёт. Нужны решения, которые позволяют системе работать при изменении обстоятельств. Когда руководитель говорит: «Мы не знаем, какая будет загрузка в следующем месяце, поэтому не можем гарантировать выполнение заказов в срок», для меня это означает, что недостаточно хорошо продуман другой вопрос: что можно сделать, чтобы увеличить вероятность выполнения сроков при любой загрузке? Именно с него обычно и начинается настоящее управление производством.
Однажды я работал в типографии небольшим начальником небольшого участка послепечатной обработки. Над столом у меня висел распечатанный листочек с фразой Клауса Кобьелла: «Оперативная суета — признак умственного затишья». Она довольно точно описывала значительную часть производственных проблем, с которыми мне приходилось сталкиваться.
И речь не только о линейных руководителях. В конечном счёте высшее руководство отвечает и за систему, и за людей, которых назначает управлять её отдельными участками. На нормально организованном производстве что-то может произойти «вдруг» один раз, или два, или 10. После этого можно разобраться в причинах и подготовиться: сама ситуация, конечно, возникнет снова, но последствия уже не обязаны быть такими же. Если известно, что зимой бывают морозы, к зиме можно подготовиться.
С календарным сезоном произошло примерно то же самое. Когда я пришёл руководить участком, за предыдущие несколько лет там успели смениться два начальника. Два года подряд декабрь заканчивался одинаково: множество заказов не выполнялись в срок, заказчики ругались с менеджерами, менеджеры шли к руководству, руководство начинало давить на производство.
Производство отвечало на это довольно естественным способом: чей заказчик громче возмущался, за заказ того и хватались в первую очередь. Остальное откладывали. До тех пор, пока не появлялся следующий клиент с ещё более серьёзными претензиями и громким голосом. Наверное, знакомая многим система управления приоритетами.
Мне поставили простую задачу: делай что хочешь, но ещё одного такого календарного сезона быть не должно. Можно лучше, хуже — нельзя. Пришлось разбираться. Подробно описывать, что именно мы меняли, смысла, наверное, нет — дальше объясню, почему. Коротко: перестраивали организацию работы, планирование и контроль, меняли мотивацию сотрудников, пытались заранее видеть возникающие проблемы, а не реагировать на них тогда, когда клиент уже дошёл до руководства.
И в целом получилось. Совсем без накладок, конечно, не обошлось: какие-то сроки мы всё равно срывали, случался и брак. Но масштаб проблемы оказался совсем другим — календарный сезон перестал быть производственной катастрофой. После его окончания я подробно описал свои предложения по организации работы в служебной записке руководству. А вскоре сам пошёл на повышение — руководить дизайн-бюро в той же типографии.
Казалось бы, история закончилась. Но прошёл ещё год. Очередной календарный сезон закончился уже при другом начальнике участка. А в январе я встречаю в коридоре типографии руководителя отдела продаж и спрашиваю у неё, как дела. Она рассказывает, что недавно прошло совещание по итогам сезона, и работу послепечатного участка признали несравнимо худшей, чем год назад: в эмоциональной формулировке — «в 500 раз хуже». На совещании даже прозвучало, что лучше было бы вернуть меня обратно, но спохватились слишком поздно.
Мне, конечно, было приятно, что прежнюю работу оценили. Но дело было не в этом. Я и до совещания, ещё в конце года, видел, что на участке снова начинаются проблемы. Заходил туда, разговаривал, давал советы, напоминал о своей прошлогодней служебной записке. В ответ каждый раз слышал примерно одно и то же: сейчас твои рекомендации применить невозможно, потому что кто-то заболел; до кого-то не дозвонились; сократили фонд заработной платы; изменились ещё какие-то обстоятельства. Причины каждый раз были вполне объективные. И каждый раз результат получался примерно тем же, что уже был несколько лет подряд.
Самое интересное, что у людей имелось всё необходимое: понимание проблемы, описание решений и успешный опыт предыдущего года. Но одинаковых производственных ситуаций действительно не бывает. Всегда кто-нибудь заболеет, чего-нибудь не хватит, изменится загрузка или появится ещё одна проблема, которой год назад не было.
Только и у меня люди болели. И до кого-то невозможно было дозвониться. И ресурсов всегда хотелось больше. Поэтому само описание проблемы мало что даёт. Нужны решения, которые позволяют системе работать при изменении обстоятельств. Когда руководитель говорит: «Мы не знаем, какая будет загрузка в следующем месяце, поэтому не можем гарантировать выполнение заказов в срок», для меня это означает, что недостаточно хорошо продуман другой вопрос: что можно сделать, чтобы увеличить вероятность выполнения сроков при любой загрузке? Именно с него обычно и начинается настоящее управление производством.
