До этого Ильдар около 12 лет работал в «МДМ-Принт». Начинал инженером, обслуживал оборудование, затем занимался производством, стал технологом и техническим директором. В 2025 году началась передача дел в «Радуге», она заняла около полугода, а с января 2026 года Ильдар самостоятельно занимается оперативным управлением типографией. В новом выпуске StarTalks Дмитрий Старцев поговорил с ним о том, что уже изменилось на предприятии и каким оно должно стать через два года.

Первым проектом нового руководителя стала не автоматизация и не оборудование — начали с организации пространства: перестроили склад, расширили и перенесли входы, сделали более широкие проходы, переставили оборудование. Для материалов длительного хранения сняли дополнительный склад, чтобы разгрузить основную производственную площадь. По сути, сначала убрали физические ограничения, которые мешали нормальному движению материалов и полуфабрикатов между участками.

После этого стали разбирать сами процессы. По словам Ильдара, значительная часть управления производством оставалась «аналоговой». Сейчас эти процессы постепенно переводят в цифровую форму: переделали сайт, а вместо привычной Excel-таблицы разрабатывают собственную веб-систему для внутреннего управления заказами. Пока речь не идёт о клиентском кабинете — система нужна менеджерам, мастерам и производственным участкам, чтобы видеть статус заказа, быстрее передавать его в работу и сразу получать обратную связь, если на каком-либо этапе возникла проблема.

Для типографии с примерно 200–300 заказами в месяц Excel ещё позволяет «охватить всё глазами». Но задача уже другая: не просто видеть список работ, а уменьшать время, которое заказ проводит внутри производства.

Ещё одно направление трансформации — замена ручных операций механизированными и автоматическими. Причина не только в стоимости труда. Книга — многооперационный продукт: один заказ может пройти полтора десятка операций, и ошибка практически на любой из них способна уничтожить результат предыдущей работы. Поэтому автоматизация в «Радуге» рассматривается одновременно как инструмент производительности и как способ сделать качество повторяемым.

«Когда ты делаешь чуть-чуть, руками можно делать хорошо. Когда делаешь много — стабильности уже не будет», — объясняет Ильдар. Пример относительно небольшой инвестиции — раскройщик для переплётных материалов. Раньше рулонный материал раскраивали вручную, теперь оператор задаёт параметры, а машина выполняет операцию сама. Такие изменения по отдельности не выглядят революционными, но именно из них складывается более производительная цепочка: меньше ручных действий, меньше зависимости от конкретного сотрудника, более предсказуемый результат.

При этом сокращать персонал в результате автоматизации Ильдар не планирует. Задача другая — увеличить выработку на одного человека. В интервью он приводит внутренний ориентир: сейчас соответствующий производственный показатель находится примерно на уровне 500 тыс. рублей в месяц на человека, долгосрочная цель — приблизиться к миллиону. Речь не о зарплате сотрудника, а об управленческом показателе эффективности производства.

Самая заметная новая машина «Радуги» — листовая струйная Atexco PageMaster 330. До её появления часть цифровых работ выполняли две струйные Kyocera, однако, по словам Ильдара, их скорости стало недостаточно для той модели производства, к которой движется предприятие.

Один из тестов уже показал масштаб изменения. Ильдар приводит результат — около 52 тыс. листов формата А3, запечатанных 4+4 за 12 часов. Для сравнения, реальную производительность тонерного оборудования в аналогичном сценарии он оценивает примерно в 12 тыс. двусторонних листов А3 за то же время. При этом в обычной эксплуатации PageMaster работает не обязательно на пределе: такая производительность нужна прежде всего как резерв, когда через машину требуется быстро пропустить большой объём.

Но это не означает, что струя немедленно заменит тонер. У тонерной печати остаются свои области применения — в частности, сложные иллюстрационные работы и печать по материалам, с которыми установленная струйная технология пока работает хуже. Отдельная проблема — наличие подходящих видов бумаги. «Радуга» экспериментирует со специально обработанными материалами, на которых результат получается заметно интереснее, однако широкий выбор их на российском рынке пока ограничен. Поэтому Ильдар рассматривает струю, тонер и офсет не как взаимоисключающие технологии, а как инструменты для разных типов работ.

В «Радуге» одновременно работает несколько цифровых технологий и офсет. Одна из задач, которой Ильдар уделяет особенно много внимания, — повторяемость цвета между машинами. Сценарий для книжного производства практический: заказчику можно изготовить единичный образец на цифровой машине, согласовать его, а затем напечатать основной тираж офсетом. Но такой подход имеет смысл только тогда, когда результат тиражной печати соответствует утверждённому образцу.

Для этого недостаточно «подкрутить краску» на машине. Работа начинается с входящих файлов: нужно понимать, как они подготовлены и какие цветовые настройки используются. Затем необходимо контролировать состояние каждой печатной машины и знать, находится ли она в заданном диапазоне. Особенно сложной Ильдар считает цифровую печать: даже при контролируемом климате машина может вести себя немного по-разному утром, днём и вечером.

Поэтому задача состоит не в достижении некоторой абстрактной абсолютной точности, а в определении технологического допуска, внутри которого работает предприятие, и постоянном удержании оборудования в этом диапазоне. Так «Радуга» пытается решить одну из старых проблем цифрового производства — способность через некоторое время воспроизвести собственный результат, а не заново визуально подгонять тираж под предыдущий экземпляр.

Большая часть будущих инвестиций «Радуги», вероятно, будет связана с китайским оборудованием, но подход к его выбору за последние годы изменился. Ильдар говорит, что несколько раз получал неудачный опыт и теперь старается не покупать оборудование только по спецификациям или демонстрации поставщика.

Алгоритм другой: посмотреть завод, протестировать конкретную машину, желательно увидеть её не только в шоуруме производителя, но и на реальном производстве. Если оборудование уже работает в России — изучить его здесь. По словам Ильдара, рынок постепенно прошёл путь от «другого всё равно нет, придётся брать китайское» к пониманию, что в Китае выпускают вполне работоспособное оборудование, но выбирать его нужно так же тщательно, как оборудование любого другого происхождения.

Инвестиции Ильдар старается привязывать не только к доступности оборудования, но и к конкретным ограничениям производства. Один из примеров — твёрдый переплёт. Все основные компетенции для такой продукции у «Радуги» есть, но несколько операций остаются недостаточно автоматизированными, поэтому типография сознательно не забирает весь доступный объём заказов.

По оценке Ильдара, изменение пары процессов потенциально позволит увеличить выпуск продукции в твёрдом переплёте примерно в четыре раза. Даже если объём заказов останется прежним, эффект всё равно будет заметен: их можно будет выполнять быстрее. Именно так в «Радуге» определяют точки для инвестиций — смотрят, от каких заказов приходится отказываться или какие работы проходят через производство слишком медленно, а затем ищут конкретное ограничение в технологической цепочке.

Ильдар не считает, что на рынке остались сегменты, где типография может работать вообще без ценовой конкуренции. На простых и легко сравнимых заказах давление особенно сильное: заказчик может быстро получить несколько предложений и сравнить цену. Один из способов уменьшить это давление — выпускать продукцию, которую сложнее стандартизировать.

«Радуга» расширяет работу с дизайнерскими бумагами и сложными переплётными материалами, печатает по ткани, комбинирует разные способы печати в блоке и на обложке. Типография делает книги с окрашенными обрезами, открытым корешком, конгревом на переплётной крышке и другими вариантами отделки. Логика здесь не в том, чтобы превратить каждую книгу в технологический эксперимент: чем больше операций, тем выше производственный риск. Но для части заказчиков именно сложность становится ценностью, а такую работу значительно труднее свести к сравнению двух строк в коммерческих предложениях.

На фоне роста упаковки и этикетки многие коммерческие типографии рассматривают эти сегменты как направление диверсификации. «Радуга» пока делать этого не собирается. Ильдар считает, что у книжного производства достаточно собственного потенциала, а попытка одновременно обслуживать большое количество мелких оперативных заказов или осваивать совершенно другую продуктовую модель может нарушить уже существующую производственную цепочку.

То же касается заказов с сайта. Частные клиенты обращаются, но, по оценке Ильдара, требованиям типографии соответствует примерно один запрос из пятнадцати. Причина не в нежелании работать с физлицами, а в несовпадении продукта, тиража, сроков и технологических требований. Отдельный участок оперативной печати теоретически создать можно, но смешивать два разных потока внутри существующего книжного производства Ильдар не хочет. Приоритет — повторные заказы издательств и развитие той модели, которая уже является основной для предприятия.

На вопрос о наиболее трудной части трансформации Ильдар отвечает не про деньги и не про машины. Главная сложность — люди. После его прихода у части сотрудников и нового руководителя сильно различалось представление о том, как должно работать производство, и начинать пришлось с менеджеров. Именно они формируют заказ до того, как он попадёт в цех: определяют технологию, собирают исходные данные, обсуждают решение с клиентом.

Поначалу новые подходы вызывали сопротивление. Теперь, по словам Ильдара, менеджеры заметно увереннее берутся за сложные проекты, а следующий этап — изменение привычек линейного производственного персонала. При этом массовой замены команды не произошло: Ильдар оценивает обновление примерно в 15%. Основную часть сотрудников сохранили, но постепенно переучивают. В этом смысле купить новую машину оказывается проще, чем изменить производственную культуру.

Отдельная тема разговора — искусственный интеллект. Ильдар использует его, но относится к нынешнему ажиотажу сдержанно. ИИ помогает в рутинных задачах: что-то написать, проверить, структурировать данные. Инструменты на его основе применялись и при переносе внутренней системы из Excel в веб. Менеджеры могут использовать генеративные инструменты, когда, например, частный заказчик приходит без нормальной обложки книги.

Но идеи о том, что ИИ скоро заменит технолога или самостоятельно начнёт принимать сложные производственные решения, Ильдара пока не убеждают. Одна из причин проста: чтобы получить правильный технологический ответ, сначала нужно правильно сформулировать технологическую задачу, а именно на этом этапе менеджеру нередко и требуется специалист. Кроме того, генеративная модель способна нарисовать конструкцию или эффект, которые физически невозможно воспроизвести. Поэтому принцип использования ИИ здесь такой же, как при покупке оборудования: сначала должна появиться конкретная производственная потребность.

Ильдар оценивает оставшийся период трансформации «Радуги» примерно в два года. Процесс идёт постепенно ещё и потому, что предприятие, по его словам, не использует кредитное финансирование и вкладывает собственные средства. Впереди — дальнейшая автоматизация постпечатных процессов, модернизация отдельных участков, развитие внутренней системы управления производством и увеличение производительности цифровой печати.
При этом сама специализация предприятия меняться не должна. «Радуга» остаётся книжной типографией, но модель этой типографии постепенно становится другой: меньше ручных операций, больше контроля, быстрее прохождение заказа, более сложный продукт и меньше ситуаций, когда нормальную работу приходится обеспечивать очередным производственным подвигом.